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泽装备制造泽装备制造“今年，有关礼盒的新迹象就是收到了大量的乐事礼盒”。年后，大家讨论春节收到礼盒时，某快消企业的张某提到。因张某在其就职的企业里正是负责饮料礼盒销售的。“今年，传统礼盒的动销在50%-60%，但乐事礼盒应该远超这个比例”。
“今年1月10日以后的礼盒就订不到货了”，乐事西北区经销商聊到，“卖得好的不只是乐事，还有百草味，也卖断货了”。
“要说业绩好，我觉得第一季度的业绩是难完成了”，乐事相关负责人王某谈到，“我们一季度就一二两个月，公司订了30%的同期业绩增长，目前的进度在80%左右，不算理想”。而在“不理想”的背后，是春节礼盒的断货。
“中西区（华中、西南、西北等十余省）的礼盒我们早内部调完了，但1月10日以后礼盒就已经订不到货了”，在王某看来，此前他认为业绩是在O2O、零食体系的增长，而传统渠道应该是卖不动的。结果上班第一天就发现传统卖场节前订的礼盒只余一盒。
节前，零食体系的订单是翻了6倍，O2O业绩翻了3倍。传统的渠道里单包销售疲软，有下滑的势头。按乐事公司的节奏，如果正月十五以后礼盒动销慢，就会上一波折扣在五折左右的促销。现在看来，这样的促销活动是用不上了。
不止乐事薯片，连百草味的礼盒也卖空了。要知道就传统送礼眼光看，乐事与百草味属于那种价高、盒小、包装轻，是一种花大钱，送小礼、办小事的产品。但随着疫情三年，乐事正成为年轻人送礼的新选择。
疫情几年，真正受益的两个行当，一个是速食一个是零食。但在疫情后这两个品类的境遇却是冰火两重天。速食，更便宜、更实惠。但在疫情后，其业绩陷入紧缩状态。而零食还保持着高速增长，尤其是乐事薯片，要知道以往乐事在国内市场那是叫好不叫座，作为薯片开创者，乐事的自然是条件、技术都是顶级的。但是在价格方面，乐事是不如国产品牌更受欢迎的。
但在疫情期间，乐事成为真正受益者，更多消费者品尝到乐事，并成为乐事的粉丝，解封后也依然选择乐事。其实，速食与零食正是当下销售的现状：你说消费者消费降级，可他们愿意买更贵的乐事；你消费没降级，速食的食用者却在下滑泽装备制造。涨价五毛都会被消费者喷上热搜。
而在国内的快消人士看来，乐事最大的特点在于供应链的管控。这个春节，包装差异化最多的就是乐事。它有山姆会员店包装、有麦德隆装、有零食体系装、有传统体系装。每个渠道有每个渠道的包装，虽然差异化不大，但却很好地杜绝了传统快消企业常说的：你的货窜到我的渠道了。
乐事对于渠道价格的管控是不严格的，甚至说在乐事内部也没有强调窜货。但对于快消企业来讲，精细化管理最大的敌人就是窜货，因为乱价就会削弱渠道的利润，渠道就会淘汰这个产品，说白了就是自己把自己卖死了。
所以，我们看到一个新兴渠道出来，传统快消企业都是严防死守。你不按我的价格体系来弄，我就没办法合作，因为传统企业的利润太薄，尤其是畅销品，更依赖经销商，依赖传统网点。企业不得不顾大局，只能任新兴渠道自己贴钱或者自己采购货，即便如此，渠道自己采货被查到也按窜货处理。
乐事则是谁来都可以，让我把你渠道的LOGO放大，可以；让我把我的LOGO做小点，也可以；你要出与其它渠道不同的礼盒组合，还可以。只要有要求，企业就会满足，前提是，你要卖货，一切以卖货为主。
而根据消费者口味的调整上新，乐事的速度也是行业一流的。什么牛油锅味、麻酱铜锅味等，知道的是薯片，不知道的以为是火锅。这样快速上新的好处就在于不会依赖某一口味，而让利润变薄，只要你卖不动，我再换个口味就可以了。
当然，我们说乐事这样的策略也建立在经销客户不够细分上，相对于饮料百万就要有一个经销或分销商来讲，乐事更多是大客户原则，下面的层级也不丰富，各个经销商跟线上合作或是零食体系合作，公司只是针对你的体系不同制定不同的业绩增长。比如，传统渠道商的业绩目标是30%，而经销商有零食体系的业绩目标是35%。
有人说这就是在逼窜货吗？前面说了，杜绝窜货的方法就是差异化包装。那么，在我们传统企业有没有这样的差异化包装？有啊，很多企业与石油或石化做定制装，可不妨碍业务买个几箱定制装说你窜货。
说白了，就是各家的任务压力大，大家不是想着怎么完成业绩，而是想着怎么甩锅或是我不好，你也别好的架势。
近年来，经常会有媒体曝出百事的估值要超可口可乐。其实，看一下超越更多是在市盈率，百事市盈率是23.6倍，可口可乐是21.4倍。但在销售体量上，两者还有很大的距离。
我们说，百事这些年的一些动作确实是“有些东西”的。2011年，百事可乐把自己的瓶装业务出售给了康师傅，换来的是康师傅饮品9.5%的直接收益。而康百公司在康师傅一直是单独运营，甚至在康师傅内部，康百的人是看不上康师傅饮品的。认为康师傅饮品这些年就会吃老本，相反，康百则把百事可乐的运营做得更上了一层楼。当然，这也跟康百的人大多是康师傅饮品过的不如意的人的集合吧，康师傅饮品内部的“复仇者联盟”，让百事现在的市场占比不降反升。
这步棋不止是业绩反应出没走错，其后，可口可乐在2016年也学习百事可乐，把自己的市场完全让给中粮和太古操作，自己只负责提供供应链。曾经“水淹七军”的两乐，都做起“躺挣”的生意。
不同在于，百事集团把重注押在了乐事身上。要知道，无论是市场的增量时期还是存量时期亦或是现在所谓的通缩时期，饮料行业都是一个增长的态势。看起来百事当时有些自己丢西瓜捡芝麻的态势。
可百事好像就是要好好的把这个“芝麻”培养起来，在2020年收购了百草味，要知道好想你收购百草味那3年，百草味的线上线下市场其实都是严重萎缩的，也早被三只松鼠等甩在身后。可以说，彼时的百草味更多是负资产。
百事收购百草味的收益要远低于当年收购的天府可乐们。也许确实是疫情那两年零食在高速增长，让百事有了这样的判断。在收购百草味后，如今的各类零食专卖店便如雨后春笋般“生长”起来。
在百事可乐与可口可乐竞争的时候，可口可乐在定位学的眼里就是用正宗可乐打败年轻可乐。而百事旗下的乐事薯片，则是“正宗”薯片，因为薯片就是乐事发明的。可乐事从来没用“正宗”去抢市场。乐事的策略就是业绩至上，新渠道、老渠道能卖货的就是好渠道，名牌也好，白牌也罢，出货的品牌就是好品牌。
乐事这些年的策略在于多关注产品，少关注品牌。作为饮品出身，乐事却没有传统饮品企业的坏习惯，或许正是因为吃了“精细化”管理的亏，让乐事如今的策略更加“精线条”,乐事这种“来者都是客”的销售态度，也是值得快消企业学习的。
当然，不同品类的操作没有必要“硬融”，饮料与速食等更依赖的是王牌品类，一个产品流行，比如当下的无糖品类，主打的是东方树叶、三得利两个王者，你让农夫山泉推个山姆无糖茶，这个可能性不大。可能乐事在山姆卖个500万利润就已经可以，但东方树叶在山姆卖个500万的利润就是不足的。
只是，乐事的这种方式方法，在其供应链的强大，是值得学习的，毕竟新兴渠道在崛起，传统渠道在没落，传统企业需要在新渠道卖货、还要不伤害到老经销商的积极性。“不负如来不负卿”很难，但也不是不可以，你说呢？
